越是民族的东西，越具世界性。索尼，这个“享誉全球”并且“在世界上代表日本”的知名品牌，伴随着战后腾飞的日本经济已然走向世界，同时也再一次向人们生动地演绎了上述这一富含哲理性的观点。

    56年前，索尼创始人井深大和盛田昭夫凭着一腔热情组建了东京通信株式会社，宣告他们事业的确立。当时又有谁会想到：这个立足于日本本土、仅有19万日元、20几个毛头小伙的企业会在若干年后问鼎全球电子领域霸主地位？到后来SONY这个名称得以更改使用，其中更饱含了创始人的睿智和远见卓识。在50年代的日本，这个洋味十足的名称必然会引来人们的置疑，当时很多人问盛田，“公司更名的目的是什么?”盛田坚定地告诉对方：“为了进军世界!”如今索尼业务及其产品已遍布全球，同时，为索尼工作的人也都肤色各异。盛田昭夫提出的“全球化与本地化相结合”的经营理念得到了充分的体现。

    虽然盛田已经离开了索尼，离开了这个世界，但他和他开创的索尼事业却足以让不同国籍、不同行业的人们从中获益，得到启迪。如今，索尼新一代领导人正在继承和发扬的基础上不断创新，向新的市场、新的经营领域延伸自己的触角，以实际行动使索尼品牌的内涵得以进一步丰富。对索尼(中国)有限公司董事长正田绂的采访，让我们更深切地体会到索尼新一代领导人的风采。

          动  力

我们应该到中国好好地发展事业

     记者：从您1993年任索尼驻中国总代表到2001年任索尼大中国和韩国地区总代表及索尼（中国）有限公司董事长的9年时间，索尼公司业务经历了一个怎样的拓展过程？

    正田纮：跟其他日本企业如松下、东芝相比，索尼来到中国比较晚，1993年才正式在华投资。之前尽管中国改革开放已经进行了一段时间，但我们一直在看它能否持续稳定发展下去，经济是否有活力。1992年，盛田昭夫先生非常有远见地说：“中国现在已加速发展，我们应该到中国好好地发展事业。”作为投资者，我们从盛田昭夫的决定中得到很大动力。从此，我们进行的就不再是简单的商务活动，而是正式的投资。在刚刚开始的一两年里，我们在谈判和开展业务的过程中确实遇到了一些困难。原因可能是索尼的企业文化不能被大家很快了解和接受，索尼做事一直是靠员工的努力和执著的理念。我们的第一个投资项目是在上海，当时得到了政府的很多帮助。

    1993年一1997年我们做了大量的集中投资，1997年正式成立了索尼（中国）有限公司。从那时起我们开始做一些销售业务，并且得以快速发展。

    在过去的9年中，公司经历了很多好的事情也经历了不少困难，这些积累其实都为下一步工作开展奠定了基础。9年中，我们在中国找到了很多优秀人才帮助企业发展，这对公司今后的发展起到了非常重要的作用。

    索尼在中国目前已有20个分公司和办事处。其中绝大部分都是由中国当地人管理运作

的，他们干得非常好。

    从我来中国，公司业务经历了两个较大的发展阶段。第一是1993年到1997年做了很多投资，设了很多独资公司、合资公司，生产各种产品。第二是在此基础上进一步扩大在华投资，如在无锡高新技术产业开发区成立了大规模的工厂，（该厂）是索尼海外很重要的一个生产基地。索尼（中国)）公司直接投资五家较大的生产厂，接下来进一步把这些工厂资源充分结合，生产更多的产品，以满足中国市场需求。

    公司除经营传统的音视频产品外，现在正朝IT化方向发展，中国国内生产基地将发挥很重要的作用。公司还将发展跟网络相关的或能促进网络发展的产品。

       理念

全球化和本地化相结合

    记者：请结合您在索尼公司38年和在华9年的工作经历，阐述一下盛田昭夫先生的“全球化与本地化相结合”的经营理念。

  正田纮：这一观点代表了索尼公司海外业务的经营理念。索尼企业文化和当地文化结合需要一个过程。例如索尼60年代进入美国，但这一理念一直到70年代末、80年代初才被很好地确立起来。

    长远来看，中国人管理索尼在华业务是最终目标，但这同样需要时间。

    “全球化与本地化结合”还有一层含义：不是说中国人在本地工作就是本地化了，也有可能中国人到日本、美国去工作，也可能是新加坡人、英国人到中国来工作。跟国籍没有关系，我们主要是看人才的能力、发展潜力。在美国曾有德国人做索尼总裁。索尼非常国际化，在美国和日本，不同国籍的人一起工作，我们希望将来在中国也出现这种情况。其实，有日本人在中国生活了20年，日本人才也已“当地化”了。现任索尼（美国）公司总裁是英国人，他做得非常好。

    记者：索尼创始人之一井深大先生在《成立宣言》中提出过：“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。”以及出井伸之和安藤国威先生在2000财年致股东的公函中提到的：“对企业来说，如何能够雇佣、培养并保留知识型劳动者，如何创造环境让他们能够最大限度地发挥自己的能力，成为提高企业竞争力的关键性问题。”足见SONY新旧两代领导人对人才的重视及合理利用，请正田先生给合自己所辖区域的实际情况谈一下企业用人之道。

    正田纮：井深大先生的想法反映了索尼最基本的企业文化，我初到索尼时也体会到了这一点。这句话有两层含义：如果切实地按照这一核心理念来做，对公司的发展将大有裨益；要是把它理解为个人想做什么就做什么，而不考虑公司的具体情况和利益，那就错了。

    公司应该有一个让员工自由探讨的氛围，每一位员工都可以自由地表达自己的观点和想法。如果员工对上司的观点有什么不同意见，就要有勇气直接跟他去说。比如在华业务上，我的上司（索尼总公司董事长和总裁）有不妥的判断我就会直截了当地告诉他们，因为毕竟我在中国呆了好多年。

    索尼公司里这种气氛非常浓厚。

    公司之间的管理是不同的，有的是从上到下（上行下效）；有的是由下而上（逐级汇报），而在索尼，一个行政指令下达后，如果有人提出异议，那么他就要有令人信服的理由来说服大家。最后如果经评定他被认为是正确的，那么他就该拿出行动来实现他的想法，这是很重要的一点。

    我经常和人事部门一道招聘、审核人才。有时没到半年有的主管就说某某人不行。而这时我却认为：不是某某人不行，而是该主管有问题。因为由他自己选定的人，却没能在一定时间把对方的才能挖掘出来，足以说明他的管理才能欠缺。

    随着网络时代的来临，索尼公司需要具有创新能力的知识型人才，需要他们开创全新商业模式，根据商业环境变化提出应对措施。

梦想

向中国推出更多产品

    记者：中日文化差异对企业经营有何影响？

    正田纮：中日文化总体很接近，差异不大，仅仅是在想问题的方式、做决定的程序以及生活方式上有所不同。1979年我首次来华，参加一个世界人口会议，当时的旧机场和那么多的自行车，汽车又很少令我感到惊讶。但之后当我了解到中日体制不同和中国整体经济状况并且习惯了这一切后就不觉得奇怪了，因为这并不是所谓的“文化差异”。相对来说，中美之间文化差异较大：就拿历史渊源来说，一件千年古董对美国人来说非同小可，因为他们只有300年的历史，而在中国却平常得很，因为你们有5000年的文明史。

    记者：中国20多年的改革开放缩短了中日经济差距，您认为还有多大距离？

    正田纮：二战后的50多年，日本经济经历了一个艰苦而快速的发展阶段。信息技术的发展，使全球接收同一条信息的时间几乎相同。中国有非常大的发展潜力，应该在新技术的开发上下大力气，发展自己的核心技术。

    记者：中国家电业中的海尔、长虹、TCL等企业和索尼的差距如何？

    正田纮：其实，对这些企业我不太了解。总体上，他们的组装能力和索尼相差无几。包括索尼在内，都需要不断开发新技术。

    记者：2000财年，索尼相继在教育、文化艺术和环境保护等诸多领域积极开展在华社会活动，通过一年的活动，索尼欲在中国公众心目中树立一个怎样的企业形象和产品（包括服务）品牌？

    正田纮：我们所做的这些不仅仅是为提升自己的品牌，更主要的是想回馈社会。一个企业，盈利不是惟一目的，应该对当地有高度的责任心，在给社会作出应有贡献的同时，也为自己赢得信心。

    记者：索尼创始人盛田昭夫先生具有“无穷的好奇心”，他的宗旨“通过独特的产品研发，为顾客创造新的娱乐生活方式”，一定也是索尼公司新一代领导核心的追求和奋斗目标，那么在新的一年里索尼又将有什么新产品推出？

    正田纮：我们有向中国推出更多产品的梦想，但这关键还要看中国百姓最喜欢和需要什么，以及市场的具体情况。我们要推出最先进的产品以及产品线上最高端的产品。不像传闻中有的公司向中国市场推旧型号产品。索尼在两年前就同时在中国和欧洲推完全平面的新品彩电。

    记者：索尼最近在组织结构、人事制度上有什么大的变动？

    正田纮：索尼每天都在变化，以适应商业环境的变化。网络经济的到来，要求我们以自己的不断变化来适应它的变化。索尼不怕变化，因为它自己的发展动力也源于此。